1 Optimización de redes de actividades.

1.1 Conceptos, relaciones, métodos tiempo-costo y Siemens (SAM).

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.

La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos y pre-calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-calculados del periodo siguiente.

En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:

• costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en todas las actividades que comprende el programa.
• el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
• el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada actividad.
• el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o resultado.
• el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto.

En este presupuesto de de operación se establecerán metas más flexibles de costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.

Existen tres tipos de costos:

1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporte, etc. 2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión. 3. Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las multas.

El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden cuestiones cómo ¿Está siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuántos días debe tomar?.

Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo.

Método aproximado por Siemens (SAM)

A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior.

Algoritmo para el método aproximado de SIEMENS

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.

3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una Variable exógeno.

4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas rutas no necesitarán acortarse.

5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento).

6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

a) Cada renglón es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento.

c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible acortamiento de cada actividad.

d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado.

e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna.

7. Determine el "costo de reducción marginal efectivo" para cada actividad, modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna, de acuerdo al siguiente procedimiento.

a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente. (Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).

b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto da el "costo de reducción marginal efectivo".

c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.

d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el punto 7b.

8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad:

a) Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún no acortadas adecuadamente.

b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad, después de haberla acortado en pasos anteriores, así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.

c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única, discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).

9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. 8, sujeto a:

a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario.

b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).

c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortará la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.

11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan más cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas.

La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima. Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente.

1.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos.

La asignación óptima de los recursos económicos.

Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para producir un determinado conjunto de bienes.

No obstante, la planificación sufre, en la práctica, de insuficiencias manifiestas que tienen su origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en particular en el cálculo económico.

El partido comunista han llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la imperfección de los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de mejorarlos. Debemos reconocer además que nuestra ciencia económica está atrasada en relación a los objetivos que la esperan en la construcción del comunismo.

Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al plan óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el mayor volumen de producción. Sería arriesgado afirmar que nuestros planes actuales responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no utilizadas. Como resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles, estas empresas alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los programas previstos.

Por otro lado, se producen todavía algunas pérdidas de consideración imputables a faltas de planificación (tiempo perdido por la mano de obra y el equipo y pérdidas de materias y combustible debidas a retrasos en los programas, altibajos en el ritmo de producción, interrupción en las entregas, stocks excesivos y plazos de construcción demasiado largos).

Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos, poco destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas pérdidas tienen lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos simples con una pequeña productividad, mientras que su falta en otra parte es el origen de pérdidas de tiempo. Lo mismo puede decirse para los materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en la asignación, la falta de una pequeña cantidad de una materia indispensable o de un equipo impide un crecimiento muy importante de la producción.

Balanceo de recursos

La Organización De Los Recursos Tecnológicos

La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos, audiovisuales y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didácticas no resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre los materiales disponibles y sobre como usarlos didácticamente, y necesita unos recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una buena organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente acondicionadas para facilitar la utilización de los recursos educativos (buena disposición de los aparatos, iluminación adecuada, audición correcta..) y para conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:

- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus periféricos (impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar simultáneamente un grupo de alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que pueden trabajar unos 20 alumnos agrupados de dos en dos.

Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red, de manera que puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco duro de alta capacidad, conexión a Internet. - Aulas de pizarra digital. En tanto no se generalice a todas las aulas de clase la disponibilidad de una "pizarra digital", muchos centros se están dotando de un aula específica donde ubican uno de estos sistemas tecnológicos.

- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-visuales (proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV...) en condiciones idóneas de visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.

En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una cabina de proyección, un locutorio o una sala de edición video-gráfica.

- Las bibliotecas escolares en cierta medida también pueden considerarse un aula de recursos (libros, revistas) que cada vez se convierte más en una mediateca que compagina los libros con todo tipo de recursos tecnológicos: CD-ROM multimedia, vídeos, conexiones a Internet.

Las aulas de recursos también requieren la elaboración de una normativa y la designación de unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el mantenimiento de los recursos.

Desde una perspectiva sistémica, la organización de los recursos audio-visuales e informáticos de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre todos los elementos que intervienen cuando se pretende la aplicación didáctica de estos recursos. Podemos distinguir tres tipos de elementos:

• Los elementos materiales: infraestructura física, aparatos tecnológicos, materiales curriculares.

• Los elementos personales: profesores, alumnos, dirección, coordinadores.

• Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso, sistemas de catalogación, etc.

Elementos Materiales

En la organización de los recursos tecnológicos de un centro podemos distinguir tres tipos de elementos materiales:

1. La infraestructura física. Dentro de la infraestructura física consideramos:

• El espacio físico disponible para el uso y el almacenamiento de los recursos: aulas, rincones, almacenes, etc.

• Las instalaciones: iluminación, enchufes, ventilación, aislamiento, sistemas de seguridad.

• Los materiales complementarios: mesas, armarios, sillas.

2. Los aparatos tecnológicos. Son los aparatos necesarios para poder usar los materiales curriculares que se presentan en soporte tecnológico. Por ejemplo:

• Ordenadores, impresoras, conexiones telemáticas y otros recursos informáticos.

• Magnetoscopios, videodiscos, monitores, cámaras video-gráficas, mesas de edición.

• TV, TV por cable, TV por satélite, emisora y equipos de radio...

• Retroproyectores, episcopios, proyectores de diapositivas, cámaras fotográficas, laboratorio de revelado.

• Casetes, cadenas musicales, altavoces, micros.

3. Materiales curriculares. Son los materiales que, conjuntamente con sus guías didácticas, contienen la información y en algunos casos también proponen las actividades que facilitarán los aprendizajes de los estudiantes. Su utilización requiere el uso de algunos aparatos tecnológicos. Dentro de los materiales curriculares en soporte tecnológico podemos destacar:

• Programas informáticos.

• Programas de vídeo.

• Diapositivas, transparencias.

• Casetes, discos compactos.

Elementos Personales

Los elementos personales relacionados con la organización de los recursos tecnológicos de un centro educativo son los siguientes:

Los profesores y estudiantes. Profesores y estudiantes pueden utilizar los recursos audio-visuales e informáticos con diferentes finalidades:

• Para preparar clases o como material complementario de las exposiciones orales.
• Como a medio al rededor del cual desarrollar una actividad concreta de aprendizaje.
• Como herramienta para realizar diversas actividades: cálculos, apuntes, busca de información, redacción de trabajos.
• El equipo directivo. Las aptitudes de los miembros del equipo directivo respecto a los medios tecnológicos resultan de capital importancia para asegurar una buena organización de los recursos y un buen funcionamiento de las aulas.
• El personal auxiliar no docente. Son las personas que realizan algunos trabajos relacionados con la conservación de las aulas y el mantenimiento de los recursos tecnológicos:

• Conserjes.

• Personal de limpieza.

• Técnicos de mantenimiento de los aparatos.

Su trabajo y su buena relación con los coordinadores resulta indispensable para un buen funcionamiento del servicio.

• Los coordinadores. Para poder realizar su labor las personas que desarrollen la coordinación de las aulas de recursos tecnológicos necesitarán:

• Disposición horaria, apoyo de dirección y aceptación por parte del profesorado.

• Predisposición a la organización y a trabajar de manera sistemática.

• Conocimiento de los aparatos técnicos y de su utilización.

• Preparación pedagógica.

2 Representación de proyectos mediante una red.

2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas).

Red de Actividades

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

a) Características y usos de la red de actividades.

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasará el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.

El Método del Camino Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una empresa. Realización de Auditorías de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos el que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado.

Elementos de una Red

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del proyecto integral:

• Se representa con una fecha.

• No tiene magnitud, pero sí dirección ya que debe ir siempre de izquierda a derecha.

• Consume tiempo y recursos

b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una o varias actividades:

• Se representa por un círculo.

• Es un punto de control en el plan

• Ocupa sólo un instante en el tiempo.

c) Principio de dependencia.

• Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado.

• Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado.

• Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.

d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de dependencia, como:

• Precedentes o

• Sucesoras.

Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.

Red de Actividades de Nodos

Elaboración de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es, los nodos representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar las relaciones precedentes.

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas esta definición se refiere a:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada.

Diagrama de Redes

Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un círculo o un nodo.

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en "cascada". Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas.

En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.

Diagramas de Flechas

Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un comienzo y un final para el proyecto.

El diagrama de flechas representan las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento haya terminado. En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar?

¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente?

2.2 Análisis de redes de actividades.

2.2.1 CPM

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,etc.

El CPM supone que los tiempos de las actividades son determinísticos (es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explícitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir una curva de tiempo-costo para cada actividad como la que se muestra en la figura 1.2. Esta curva representa la relación entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duración resultante.

Por lo general la gráfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duración lo más que se pueda.

Como una aproximación, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de línea que une a estos dos puntos. Así, las únicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación del proyecto que se programó a un costo mínimo. Una forma de determinar la combinación óptima del tiempo y costo es aplicar programación lineal.

2.2.2 PERT

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera está aún en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".

Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

El gráfico de barras es un método estándar de programación, exhibición y revisión de los progresivos realizados el cual se mejoró insertando puntos de referencia:

• Para un control más detallado y específico.
• Resaltar sucesos de importancia en la gráfica de barras.

En los 50´s Dupont y un equipo de la división Univac perfeccionaron una técnica para:

• La Planeación
• La programación de proyectos

Basada en el análisis de redes "método de camino crítico" (CPM). Con el fin de ahorrarse una importante suma de dinero, al reducirse el tiempo improductivo.

• La Oficina de Proyectos Navales Especiales,
• Locheed Aircraft Company
• Booz
• Allen & Hamilton

Se utiliza más comúnmente para:

• Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
• Identificar cuellos de botella.
• Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

Características de PERT

• Posible detectar las partes de un proyecto que deben ser corregidas.
• Puede determinarse el efecto del intercambio entre tiempo, recursos y rendimiento técnico.
• Utilizar el tiempo para reflejar la aplicación de los recursos y el rendimiento.
• Es la de calcular el tiempo de duración para cada una de las actividades de un proyecto.

La realización de una actividad está sujeta al tiempo:

• Plazo optimista
• Plazo más probable
• Plazo pesimista

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aún en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".

Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Ventajas de PERT

• Planifica y organiza el programa del proyecto detalladamente.
• Una predicción y seguimiento detallado de cada una de las actividades.
• Permite verificar los tiempos de cada actividad para no retrasar su realización.

Desventajas de PERT

• No es de fácil interpretación.
• SI se comete algún error, afecta toda la red y por ende el resultado del proyecto.

2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras.

Holguras

Se le llama así cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el estimado y nos permite ajustar así las actividades que se realizan en mayor tiempo que el estimado y pueden ser Totales o Libres.

Holgura = Tl - Te

Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero, debido a que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo límite. También puede ser la trayectoria más larga debido a que si hay un atraso en un trayecto genera atraso en las que le siguen.

Metodología

El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación.

• Definición del proyecto
• Lista de Actividades
• Matriz de Secuencias
• Matriz de Tiempos
• Red de Actividades
• Costos y pendientes
• Compresión de la red
• Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
• Matriz de elasticidad
• Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control.

• Aprobación del proyecto
• Ordenes de trabajo
• Gráficas de control
• Reportes y análisis de los avances
• Toma de decisiones y ajustes

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas críticas son las siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y puede tener algunas veces más de una.

Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica.

Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crítica.

La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto es: tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta crítica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar el efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se deben apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente interpretación:

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la Programación de un proyecto.

La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación planeadas para cada detalle de actividad.

Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la información de proyecto en una gráfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programación maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación:

Diagramas de red de proyecto, más información de fechas. Estas gráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta crítica.

Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gantt, muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.

Gráficas de hitos o mojones, son similares a las gráficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por ejemplo:

En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.

En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos. Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:

• Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos.
• Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).
• Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.
• Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.
• Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.

Control de la Programación

El control de la programación se preocupa con:

• Influenciar los factores que crean cambios en la programación para asegurar que tales cambios sean beneficiosos.
• Determinar que la programación ha sido cambiada, y
• Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
• El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los otros procesos de control.

3 Conceptos de la Administración de Proyectos

3.1 Definición de proyecto.

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos. Tienen un objetivo bien definido, planteado en términos del alcance, programa y costo. Los proyectos "nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, siendo éste las personas o la organización dispuestas a proporcionar fondos para satisfacer la necesidad.

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10, 000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla.

Ejemplos de proyectos pueden incluir:

• Desarrollar un nuevo producto o servicio.

• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.

• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.

• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.

• Construir o desarrollar una construcción.

• Administrar una campaña electoral.

• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

3.2 Significado e importancia de la Administración de Proyectos

"Administración de Proyectos" se define como un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas, y supervisadas que, con recursos finitos tiene como objetivo crear un producto o servicio único. Consiste en gestionar la producción de un proyecto dentro del tiempo dado y los límites de fondos. La planificación y la comunicación son vitales para una administración de proyectos satisfactoria. Evitan que ocurran problemas o reducen al mínimo su impacto sobre el logro del objetivo de un proyecto cuando éstos se presentan.

El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, sin importar si usted es el cliente de un proyecto propio como la remodelación de su sótano, o una empresa (contratista) a quien un cliente paga para realizar un proyecto. Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que han quedado satisfechos.

3.3 Fases de la administración de proyectos

A continuación se describen las fases para la administración de proyectos.

Fase 1: Inicio

• Definición del proyecto.

• Metas y objetivos a alcanzar.

• Decide cuáles son las principales tareas.

• Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.

Fase 2: Planeación

• Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.

• Exactamente cuántas tareas deben realizarse.

• Quien hará cada tarea.

• El costo estimado de cada tarea.

• La secuencia de las tareas (presupuesto).

Fase 3: Ejecución

• Es la puesta en marcha del proyecto

• Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados originalmente.

• Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.

Fase 4: Control

• Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido.

• Monitorea las actividades.

• Monitorización del trabajo realizado analizando de cómo el proceso difiere de lo planificado.

• Indica las acciones correctoras necesarias.

Fase 5: Conclusión o Cierre

• Reconocimiento de logros y resultados.

• Cierre de las operaciones y dispersión del equipo.

• Aprendizaje de la experiencia del proyecto.

• Revisión del proceso y resultados.

• Redacción del informe final.

3.4 Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura, especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos recursos, etc.

Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro cliente.

La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación detallada:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.

2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.

3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.

Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.

7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista.

La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.

Alcance del proyecto:

Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.

Estructuras:

Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el "cuando" y el "que" del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el "cómo" se hará el trabajo.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

• Gerente de proyectos

• Ingeniero de proyectos

• Gerente de construcción del proyecto

• Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

• Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

• Supervisor de costo y programas del proyecto

• Administrador del proyecto

• Gerente de aprovisionamiento del proyecto

• Asistente del controlador del proyecto

Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes párrafos:

Gerente De Proyectos.

El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto basándose en contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es mantener el proyecto dentro del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estándares de calidad aceptables por el cliente y la compañía.

Ingeniero de proyectos.

El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el proyecto. Este trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los objetivos técnicos describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingeniería y el presupuesto, y el desarrollo del diseño del proyecto. Asegurar la calidad del diseño, proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y al cliente.

Gerente de construcción del proyecto.

El gerente de construcción del proyecto es responsable de todas las actividades de la compañía en el lugar de trabajo. Esto incluye la supervisión de la mano de obra de contratación directa, administración de los contratos de construcción, ingeniería de campo, aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control de calidad de la construcción, contabilidad del sitio de trabajo, y recepción y custodia temporal del equipo y materiales de la planta separadamente.

Coordinador de la construcción de la construcción del proyecto.

Asiste al gerente de construcción evaluando los costos y programas de la obra. Coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la oficina matriz de ingeniería de diseño, de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construcción.

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.

Es el responsable de la planeación de los servicios de pruebas pre-operacionales del proyecto.

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

Es responsable de la implantación del programa de aseguramiento de la calidad para la obra y de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniería, el aprovisionamiento, la construcción, los materiales y de los grupos de fabricación en el proyecto.

Supervisor de los costos y la programación en el proyecto.

Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolución. Debe implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparación de estudios económicos.

Administrador del proyecto.

Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al proyecto. Al igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto y otros internos.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto.

Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz.

Asistente del controlador del proyecto.

Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales como la contabilidad general, la nómina, las cuentas por pagar, las facturas, las cuentas de empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros de obligaciones y de costos.

Especificaciones de proyectos:

El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecución necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las especificaciones están mal organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es muy difícil encontrar lo deseado si no se organizan bien. Además, algunas mezclan diferente tipo de información en un mismo párrafo lo que contribuye a aumentar la confusión.

3.5 Actividades del proyecto.

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y Publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.

b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.

c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.

d) Los objetivos tanto generales como específicos.

e) El tiempo. Duración de todo el proyecto.

f) Las líneas generales de actuación.

g) Lugar o lugares donde se desarrollará.

h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.

i) Los destinatarios de la actividad.

j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los ingresos previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.

3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los siguientes aspectos:

a) Programación de actividades.

b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.

c) Recursos materiales para su realización.

d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.

e) Presupuesto

Durante

Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la "puesta a punto", de concretar todos los trámites necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.

2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.

3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad, servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.

Después

Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el proyecto y se elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos seguidos.

b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc.

Las Relaciones de Precedencia

Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento adecuado, se han de vincular las tareas en función de sus dependencias de comienzo y de fin. Suponga que a usted, se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una galería de arte, para realizar allí una exposición sobre pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que llegan al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realización de varias tareas, entre otras la de conseguir la sala para la exposición, adecuarla, contratar la seguridad, la logística, y realizar la difusión en los medios de comunicación y coordinar completamente la ejecución de la exposición.

Sistemas secuenciales

Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de control son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado sistema ( ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.

3.6 Matriz de asignación de responsabilidades control mediante gráfica de Gantt.

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus siglas en inglés) se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo).

De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

En la Matriz de Asignación de Responsabilidades destaca los siguientes puntos:

Responsable:Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

Aprobador: Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

Consultado:Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

Informado:Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable.

4 Control del proyecto

4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y Gráfica de rendimiento).

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de un proyecto se encarga de, determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Formas efectivas de control es utilizar gráficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades. Ejemplos:

• Gráfica de Avance.

• Gráfica de Rendimiento.

La Gráfica de Avance

La Gráfica de Avance (figura 4.1) contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La Gráfica de Rendimiento

La gráfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).

El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.

Incluye:

• Informe Económico.
• Informe de situación final.

Informe Económico:

Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.

Debe contener:

• Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto, etc.).

• Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones futuras).

• Cualquier otra información de interés.

Retroalimentación

La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y control, y en segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna controlada).