El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis de la situación actual para determinar si el problema existe.
Análisis de la situación.
La situación actual, determinada por un análisis de los datos disponibles -lo que es-. Como ya se menciono anteriormente existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se resistirán al cambio, estos ejecutivos no ven la situación de una manera imparcial, y no pueden confiar en sus percepciones para determinar un análisis preciso de -lo que es-. Una de las maneras como los ejecutivos pueden realizar un análisis preciso de la situación actual es empleando un asesor externo. Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el statu quo, deben ser capaces de realizar una evaluación precisa de la situación de la empresa.
Los ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la situación para centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los factores externos que afectan las empresas u las relaciones entre los dos. El análisis interno conocido como auditoria organizacional, consiste en enlistar las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la auditoría interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta análisis SWOT (por sus siglas en ingles de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Establecer estándares de desempeño.
Si el resultado final de un análisis de situación es la enunciación de una meta para la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Solo con los estándares de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito al cumplir con una meta. Estos estándares de desempeño deben ser: reales, estar basados en conductas, ser observables y ser cuantificables.
Generación de alternativas
Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos pueden seguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisión si otros cursos de acción potencial no cumplen con las metas de la organización o crean problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo el esquema -no hacer nada-, los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas. Tormenta o lluvia e ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos pequeños de empleados para generar grandes números de alternativas en un periodo breve.
Evaluación de las consecuencias.
Cada acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede evaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas:
1) ¿Cumple esta alternativa con la meta organizacional?
2) ¿Existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?
3) ¿Puede la empresa costear esta alternativa?
Prueba piloto e implementación completa.
Cuando se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se deben someter a una prueba piloto. La administración no debe proceder a la implantación completa de una alternativa sin probar a escala pequeña, a menos que haya una gran necesidad de hacerlo. Una prueba piloto ofrece la oportunidad final de modificar el plan de acción en base en la información derivada de una prueba a pequeña gran escala. Esta información, que se usa para modificar el plan de acción, se conoce como retroalimentación.
En resumen, aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una empresa a otra, tienen un formato general. El primer paso es identificar el problema y esto se hace por medio de un análisis de la situación, que compara la situación actual con la deseada. Si existen diferencias, se ha documentado un problema. El siguiente paso es definir los estándares de desempeño por los cuales los ejecutivos sabrán que el problema se resolvió, esto crea responsabilidad. Si se identifican las soluciones potenciales del problema, pero no se puede recomendar implantarlas hasta que se evalúen las consecuencias de cada alternativa. Cuando se ha elegido una solución debe someterse a prueba piloto. La información derivada de la prueba piloto se conoce como retroalimentación, que se usara para hacer ajustes antes de la implantación completa de la solución seleccionada para el problema.